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Le site de la transformation digitale des entreprises et de l’entreprise mobile par GPOMag
La transformation digitale

Les facteurs clés de succès de l’assurance digitalisée

Ou comment survivre dans la jungle digitale de l’assurance moderne ?

La compétition fait de plus en plus rage dans l’assurance entre les assureurs traditionnels, les mutuelles, les institutions de prévoyance, les banques qui se diversifient, les pure-players assurance du web, et les nouveaux entrants du web dans le métier d’assureur (GAFA, start-ups).
Dans cet éco-système en ébullition, dont la température monte très vite, les courtiers, les réassureurs, les professionnels de santé, les pouvoirs publics, les autorités de régulation jouent également un rôle structurant qui peut être perçu tantôt contributeur, tantôt inhibiteur de l’accélération nécessaire du changement.

La course aux parts de marchés et aux assurés rentables, ayant le bon niveau de risque, et la recherche d’économies par les compétiteurs, imposent à chacun des acteurs du secteur de reconsidérer profondément sa stratégie et son approche, de façon souvent disruptive, sous peine de se trouver malade, en déclin et marginalisé.

Les enjeux pour chacun des acteurs assureurs, ou voulant le devenir, sont parmi les suivants :

  • se différencier et être en conquête de parts de marchés en proposant régulièrement de nouveaux produits rentables, en mesure de fidéliser les clients individuels ou collectifs, et respectant la réglementation et ses évolutions ;
  • améliorer la qualité du service délivré aux assurés, sa personnalisation, et proposer des variantes de niveaux de services en fonction des attentes ou des segments de clientèles ;
  • pour les produits existants, proposer de nouveaux services aux assurés, aux prospects, aux forces de vente, aux call centers ;
  • pour les nouveaux produits d’assurance, penser dès le départ l’offre complète en incluant notamment les services connectés pour postes bureautiques, smartphones, tablettes, montres connectées, TV connectée, autres objets connectés ;
  • réduire le délai de mise en oeuvre d’un nouveau produit ou d’un service d’assurance, et le temps nécessaire pour leurs évolutions ;
  • gagner en productivité sur l’ensemble des processus de l’assureur, les forces de vente, les calls centers ;
  • améliorer les outils de pilotage de l’activité, pour accroître la réactivité de l’entreprise, sa capacité à anticiper, via une détection de signaux faibles, et sa maîtrise des coûts.

L’ensemble des familles de produits d’assurance sont concernées : vie, épargne, retraite, santé complémentaire, prévoyance, assurance de biens, affinitaire, etc.
La transformation digitale s’impose donc naturellement et avec profondeur aux acteurs traditionnels du secteur de l’assurance comme le remède évitant l’affaiblissement significatif par rapport à la concurrence.
La transformation digitale part d’une vision stratégique de positionnement de l’offre de produits et de services. Cette stratégie digitale se décline ensuite sous forme de nouvelles interactions avec l’éco-système des prospects, clients, réseaux de vente, partenaires et call centers.

La direction de la transformation digitale et la direction informatique vont transformer, avec les autres directions de la compagnie d’assurance – comme la direction technique et ses actuaires, le marketing, la DRH, la distribution, les calls centers et les opérations d’assurances, la communication, la finance et le contrôle de gestion, les achats, le juridique, etc. – cette approche stratégique délivrée par la direction générale de l’assureur en une approche programmes et projets plus opérationnelle.

Le projet concret de transformation digitale va sculpter :
° de nouveaux processus métiers pensés de bout en bout, améliorant l’expérience client, et modifiant l’activité quotidienne des réseaux de vente, des call centers ;
° de nouvelles architectures d’entreprise, d’applications informatiques et de technologies ;
° de nouvelles compétences, de nouveaux emplois et rôles dans l’entreprise, pour réussir les phases projet et pour soutenir ensuite la délivrance continue des nouveaux services dans la durée ;
° de nouvelles méthodes de collaboration, augmentant l’agilité et la vitesse d’exécution.

Cette transformation s’applique, par exemple, dans le contexte d’un réseau de distribution initialement diversifié :
° un canal de vente en ligne ;
° un canal de vente téléphonique, via un call center ;
° des forces de vente internes structurées en directions régionales, inspections, apporteurs d’affaires salariés itinérants ;
° des agences, de type franchises, dédiées à la marque, tout en étant entrepreneurs indépendants ;
° des réseaux dits ouverts, distribuant non seulement la marque en transformation, mais aussi  simultanément d’autres marques et produits d’assurance.

Les différents axes du projet opérationnel de transformation digitale sont analysés successivement ci-après.

La refonte des processus métiers et de la relation avec le client, vis-à-vis des réseaux de vente et des call centers
La vision stratégique digitale de l’entreprise est centrée sur une nouvelle expérience client, qui doit s’appliquer à :
Chacun des points de relation du client assuré, avec son entreprise d’assurance. Ces « touch points » sont :
> le self-service de l’internaute,
> le réseau de distribution ouvert, comme les CGPI et les courtiers,
> le réseau de distribution de l’assureur (force de vente salariée, agent général d’assurance),
> par appel téléphonique au call center ou par web tchat avec le téléconseiller.
L’ensemble des outils de mise en relation avec l’assureur (postes bureautiques traditionnels, applications mobiles, tablettes tactiles, etc), tenant compte des plages horaires étendues d’entrée en relation du client et de l’assureur, ou plus exactement du client et des systèmes d’informations de l’assureur exposés sous forme de services digitaux disponibles en 365/24/7.
L’ensemble du cycle de vie des interactions du prospect et du client avec l’assureur : de la demande de devis, en passant par la souscription du produit d’assurance, la vie du contrat (sinistres, avenants, questions, devis), la clôture du contrat.

Pour soutenir les enjeux de cette transformation, l’implémentation de la refonte digitale sera axée sur :
– la simplification de l’expérience client consistant à offrir des services ergonomiques, intuitifs, simples à découvrir ;
– l’accroissement de l’autonomie de l’internaute assuré, lui permettant d’obtenir seul des réponses à ses questions, où et quand il le souhaite ;
– la simplification des taches, des accès, des réponses aux questions, des consultations pour les personnels de l’assureur des équipes de forces de ventes et de call centers ;
– la numérisation très en amont des anciens supports papiers, pensée à la source du nouveau processus, comme les documents de souscription, la déclaration de sinistre ;
– la suppression des anciennes tâches manuelles et des ressaisies, comme les signatures passant de manuelles et en présentiel à électroniques et sans contrainte de lieu ;
– la mise en œuvre d’une véritable expérience « cross canal» : l’assuré pourra commencer son dialogue avec l’assureur sur un des canaux d’interaction et la poursuivre, de façon fluide et consistante, sur un ou plusieurs autres canaux.

Les changements profonds dans les systèmes d’information et les technologies, pour supporter les nouveaux processus métiers
La refonte des processus de la relation du client impose des outils informatiques, rénovés et plus flexibles. Les changements de technologies nécessaires à cette transformation digitale doivent s’appliquer plus vite que les changements antérieurs, sur des périphériques plus diversifiés, tout en assurant la totale sécurité des données et des transactions, et en garantissant une disponibilité permanente des services pour les assurés et les prospects.
Pour réussir cette révolution digitale, dans une approche globale urbanisée, l’assureur s’appuiera  sur des accélérateurs dans l’éco-système informatique : start-ups, fournisseurs éditeurs de logiciels, intégrateurs et assembleurs de briques technologiques hétérogènes, solutions dans le cloud, éco- système de logiciel « open source » , etc.

Pour cela, la direction des systèmes d’information se dotera souvent de nouvelles briques technologiques, comme :
– un moteur de recherche interne capable d’exploiter toutes les données de l’assureur,
– des solutions de big data pour tarifer de façon personnalisée,
– des services web et interfaces internes, pour supporter le multicanal,
– un moteur de e-commerce industriel pour la vente de produits en ligne,
– une solution de gestion des contenus et des médias descriptifs des produits d’assurance.

Une refonte de la manière de mener les projets entre les parties prenantes, pour supporter le rythme de la transformation digitale
Pour innover et supporter la transformation digitale, il est nécessaire de se donner le droit à l’erreur, avec l’accord du sponsor de la Direction Générale. Ce principe de « Test & Learn » consiste à construire le produit de manière incrémentale, avec, après chaque itération, un service utilisable en tant que tel.

La transformation digitale nécessite, pour réussir, la mobilisation de toutes les divisions de l’entreprise et de tous ses membres. Sous le sponsorship de la Direction Générale, elle ne peut donc pas être portée uniquement par le binôme CDO-CIO à lui seul. Les directions de la Distribution, du Marketing, des Opérations pour les call centers et les conseillers de clientèle sont également clés. Et les autres directions de l’assureur ne doivent surtout pas être oubliées dans cette aventure  numérique : la Direction des Ressources Humaines pour coordonner les changements de compétences et d’organisation, la Direction des Achats pour prendre en compte les nouveaux éco- systèmes fournisseurs et le cloud, la Direction Juridique pour sécuriser les nouveaux partenaires et modes de collaboration, la Direction financière pour superviser le ROI de cette transformation, etc.

Cette transversalité accrue s’applique aussi au sein de la direction des systèmes d’information, par une synergie plus forte entre les experts travaillant sur les applications et ceux oeuvrant sur les technologies, les infrastructures, les réseaux. Ceci permettra la mise à disposition fréquente d’évolutions des services délivrés aux internautes, tant fonctionnels que techniques.

Pour aller vite, il faut aussi savoir découper le nouveau service ou produit visé en étapes et incréments, ce qui matérialise pour l’ensemble des parties prenantes la progression et permet d’ajuster la cible en fonction des retours d’images, d’usages et d’expériences.

En remplacement des anciennes approches par études de faisabilité théoriques des solutions possibles, la mise en œuvre concrète de « Proof Of Value » assure que la cible sera plus adaptée aux besoins des assurés internautes. Les « Proof Of Value » sont des démonstrateurs de briques de solutions, qui permettent aussi bien de vérifier la faisabilité technique des nouvelles technologies, comme un « Proof Of Concept » traditionnel, que l’apport métier de la solution et la conformité de l’expérience utilisateur avec les attendus des différentes populations concernées.

Enfin, pour garantir l’adaptation du nouveau produit d’assurance ou du service aux attentes et maximiser sa bonne adoption, faire appel à la communauté des internautes pour assurer des tests très en amont est aussi vertueux. Les offres de crowdtesting se développent pour soutenir ces approches collaboratives.

De nouvelles compétences et responsabilités nécessaires à la réussite du projet de transformation digitale et à la vie opérationnelle future
Les nouvelles responsabilités et rôles sont notamment les suivants :
– le responsable produit, ou « product owner », représentant direct du sponsor, en charge de maximiser la valeur du produit délivré par l’équipe,
– le «  scrum master », coordinateur de la mise en œuvre des développements informatiques,
– le coach en agilité qui accompagne les changements de méthodes, approches collaboratives et d’état d’esprit, en les adaptant au contexte.

Les compétences complémentaires suivantes constituent des faciliteurs :
– l’architecture pour une vision transverse et globale des applications informatiques, en cohérence entre le « front-office » (applications mobiles ou web),
– la « User Experience » (ou UX) pour délivrer une expérience client optimale,
– la qualité du codage et du développement par des développeurs artisans, orfèvres de la transformation digitale (esprit du « Software craftmanship »).

Le succès de la transformation digitale est donc constitué du bon dosage de :
– stratégie métier, vision de l’évolution du business modèle de l’entreprise et de la relation client cible ;
– transformation des processus métiers ;
– alignement des systèmes d’information sur les nouveaux produits, services et processus ;
– évolutions des modes de travail et des compétences.

Ces ingrédients bien dosés, ajustés au fil de l’eau selon les retours d’expériences, d’usages et d’images, la délivrance de la transformation via des itérations rapides par une équipe effaçant les silos organisationnels, sont les facteurs clés de succès de l’assurance digitalisée.

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Damien ALEXANDRE, Pilote de transformations digitales Pilote de chantiers en systèmes d'information, en bancassurance, luxe, retail, B2B, industrie, usines, supply chain, dans des structures locales à mondiales. Damien intervient en contexte critique pour définir les cibles d'architectures, d'applications et de technologies, pour orchestrer la transformation numérique et les rationalisations, aligner les métiers et les systèmes d'information, améliorer le service délivré en réduisant son coût. Ses domaines d'interventions vont du schéma directeur, aux études stratégiques et de faisabilité, aux choix de solutions et de fournisseurs, à la construction des roadmaps des changements, au pilotage de la bonne exécution des projets, en passant par l'optimisation du sourcing, de la collaboration, des compétences et des organisations.