La nécessaire collaboration entre la Supply Chain et la finance

Si les directions générales constatent parfois un accroissement de leurs charges logistiques elles n’en mesurent pas forcément l’origine des coûts additionnels, souvent liés à une amélioration de la qualité de service, génératrice d’augmentation du chiffre d’affaires.

Les organisations Supply Chain modernes, pour être performantes, ont donc besoin d’investissements importants. Malgré ce constat, il existe aujourd’hui encore une distorsion entre la qualité de services demandée aux directions Supply Chain et l’exigence de réduction des coûts des directions financières, le tout dans des organisations contraintes de se repenser pour rester agiles en toute circonstances et gagner des points de compétitivité.

Les arbitrages entre ces fonctions demeurent complexes et supposent de se munir d’indicateurs pertinents pour faire le lien entre la performance opérationnelle (pilotée par les Supply Chain Managers) et ses conséquences financières (pilotées par les directeurs financiers). La « financiarisation » de la Supply Chain suppose donc que les responsables de Supply Chain aient une culture financière, mais également que les financiers puissent échanger avec eux et s’intéresser aux conséquences financières de la Supply Chain.

Les investissements à réaliser, les modalités de pilotage des flux impactant les stocks et le cycle Cash-to-Cash, les capacités financières à dégager dans l’optimisation des activités de la Supply Chain, le financement des opérations de croissance externe sont ainsi autant de choix et d’opportunités qui méritent et nécessitent un véritable dialogue entre les responsables de la Supply Chain et la direction financière, en lien avec les objectifs de la direction générale.

Pour faciliter cette interaction, voire cette articulation entre la Supply Chain et la finance, il est nécessaire de se doter de logiciels permettant une traçabilité fine des activités logistiques et des coûts réels associés ainsi qu’un contrôle de gestion efficace, spécialisé en logistique.

« En s’appuyant sur un ERP intégrant une brique SCM, la finance sera alors en mesure de disposer d’indicateurs fiables lui permettant ainsi d’accompagner le responsable logistique dans le pilotage de son activité, mais aussi dans les choix d’investissement », précise Christophe Adam, chef de marché X3 chez Sage.

Pour aller plus loin dans l’interaction entre ces deux métiers, l’entreprise peut également recourir à des outils performants en termes de Supply Chain Analytics, de Demand Driven Material Requirement Planning (DDMRP pour planification des besoins en matériel en fonction de la demande), de Sales and Operation Planning (S& OP pour planification des ventes et des opérations). Ils permettent de tracer les besoins réels en matière de liquidités afin qu’ils soient mis à la disposition de la Supply Chain.

D’autre part, alors que le responsable Supply Chain coordonne les achats et l’approvisionnement des produits, leur transformation ainsi que la distribution et la vente, le directeur financier a pour mission d’aller chercher des ressources financières auprès de fournisseurs, qu’il affecte ensuite au mieux pour optimiser leur rentabilité.

 « Il peut ainsi sécuriser les délais de paiement des fournisseurs les plus stratégiques, voire les diminuer, pour s’assurer qu’ils livrent leurs produits dans les délais » , précise Christophe Adam.

À cet effet, il a également la possibilité de recourir à la Supply Chain finance (reverse factoring/affacturage inversé). Cette solution de financement des actifs permet à une entreprise de se procurer des produits ou services auprès d’un fournisseur en allongeant les termes de paiement. Il peut alors s’appuyer sur sa propre ligne de crédit ou demander à un partenaire financier (comme une banque ou un Factor) de régler directement sans attendre le paiement de sa facture. Le fournisseur est ainsi certain d’être payé et bénéficie des taux de financement négociés par son client. L’entreprise cliente, grâce à ce système, obtient un délai de paiement plus long pour ses factures (jusqu’à 130 jours), tout en s’assurant un flux stable d’approvisionnement et de dépenses.