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Le site de la transformation digitale des entreprises et de l’entreprise mobile par GPOMag
Le succès d’une transformation digitale est avant tout celui de l’humain
La transformation digitale

Le succès d’une transformation digitale est avant tout celui de l’humain

La transformation digitale des entreprises françaises est en marche. Le baromètre « Croissance et digital » d’ACSEL réalisé par IPSOS auprès de 600 entreprises françaises et paru mi-avril 2019, note que pour 70 % des entreprises, le numérique est vu comme une chance à saisir quand 25 % le considèrent à reculons mais inéluctable. Quoi qu’il en soit, lancer un projet de transformation digitale va bien au-delà de l’introduction du numérique et la dématérialisation des tâches.

Une histoire de mots : « Transformation » prime sur « digitale »

Appeler autrefois « informatisation », dans « transformation digitale », l’objet est la transformation. La finalité du projet est en effet de servir l’enjeu stratégique de l’entreprise. Le digital fait partie des moyens à mettre en œuvre pour développer l’activité (le business), améliorer la rentabilité, assurer la compétitivité et la pérennité de l’entreprise. Par conséquent, lancer un projet de transformation digitale sans en avoir préalablement défini un objectif pertinent et adapté à la situation n’a aucune chance d’aboutir. C’est par exemple ce qu’avait tenté GE (General Electric) : après avoir essayé sa transformation digitale pendant 6 ans en y engloutissant de 4 milliards de dollars, il a jeté l’éponge et a vu son CEO débarqué fin 2017. Certes nous avons à faire à une très grande organisation mais quelle que soit celle-ci, le défi n’est pas si simple à relever.

Un ancrage externe dans l’océan des clients

Pour éviter tout écueil, le mieux est que le navire de la transformation commence par prendre un point d’accroche externe à l’entreprise, ancré sur les clients à cibler, en identifiant leurs enjeux et en comprenant parfaitement leurs besoins. Il conviendra ensuite d’analyser les solutions déjà existantes et leur niveau de satisfaction (leur prix et leurs lacunes) afin de déterminer, le cas échéant, le positionnement de l’offre à créer ou à améliorer pour que la valeur soit suffisamment significative – donc monétisable.

Ce point d’ancrage permet d’aligner les équipes avec la vision de l’entreprise et l’enjeu des clients autour desquels la transformation va s’articuler pour prendre un maximum de sens, d’efficacité et éviter les rivalités internes qui introduisent des risques inutiles d’échec.

Une transformation efficace en 3 temps

Tout d’abord, agir sur le Business Model, l’objet principal de l’activité.

L’entrée de l’économie dans l’ère digitale impose de remettre en question la proposition de valeur d’une entreprise. La transformation de l’offre elle-même en y intégrant du digital permet de créer facilement de la valeur et d’en faire une plateforme démultiplicatrice de revenus. Par exemple, les méthodes du Design Thinking, en co-construction avec des clients acquis ou potentiels, permettent d’élaborer une offre rationnelle et efficace pour satisfaire les nouveaux usages des clients. C’est là que l’on retrouve l’ancre…

Le numérique contribue également à l’augmentation de la valeur perçue d’une offre. Plus celle-ci est élevée, plus le client est incité à acheter l’offre et à accepter des niveaux de prix élevés. Par exemple, certains acteurs de la restauration avec service à table, industrie plutôt traditionnelle, réfléchissent aux leviers de croissance grâce au numérique comme la réservation de couverts sur un plan en 3D, la commande directe des plats, la gestion des paiements, l’édition de notes de frais et la fidélisation simplifiée des clients grâce à leur application mobile.

L’élaboration de l’offre impliquera une transformation de la chaîne de valeur du business model en relation avec une rentabilité positive à terme.

Dans un deuxième temps, la transformation digitale doit engager le client. La démarche consiste à le prendre par la main continuellement en l’équipant d’une application mobile. Celle-ci assure la mesure de son expérience, de ses goûts, de son niveau de satisfaction, de ses recommandations et de ses souhaits. Ce parcours produit toutes les données pour mieux le connaître, définir son profil, évaluer son réel niveau de satisfaction. La transformation se perpétue ainsi dans un cycle de progrès qui met le besoin du client au début, et sa satisfaction à la fin. Cette relation établie en continue vient renforcer la proximité de l’entreprise avec ses clients, gage d’évolution efficace et pérenne d’une offre qui colle sans cesse au besoin, quelle que soit son évolution. Elle permet aussi de maîtriser en amont sa réputation et de l’élever à un niveau maximum.

Troisième temps : l’excellence opérationnelle. La transformation digitale de la chaîne de valeur va porter sur la Supply Chain, les forces promotionnelles marketing, l’accès au marché, les forces de vente, le réseau de distribution éventuel et les services supports transverses (finances, RH, juridiques, Immobiliers, RSE, DSI…). Le choix des technologies et des applications est réalisé à partir des besoins de transformation à travers un outillage composé d’un CRM propulsé dans un rôle central permettant de positionner le client au cœur du système d’information et de l’organisation. Cette application est couplée à un ERP, aux outils métier et bureautiques de travail collaboratif en mobilité et à distance. Attention toutefois à ne pas « réinventer la poudre ». Beaucoup de solutions « sur étagère » sont adaptables à chaque situation d’entreprise.  Il faut éviter de se disperser sur les technologies afin de se concentrer sur son cœur de métier, l’agilité, et la vélocité en déployant progressivement des outils modulaires, interopérables, en SaaS/Cloud et interchangeables. Il n’existe pas de produit parfait et il faut s’adapter le plus possible aux fonctionnalités standard des offres qui ont fait leurs preuves.

Un sujet profondément humain et créateur de valeur pour l’entreprise

Reste un sujet sensible : les équipes. Un projet de transformation digitale ne réussit que si les collaborateurs, et notamment les managers intermédiaires, y adhèrent. Le plus grand risque d’échec vient en effet de leur résistance au changement liée aux nouvelles zones d’inconfort, dans lesquelles il faut à la fois désapprendre et se re-former. La meilleure façon d’accompagner le changement est d’accepter que plus rien n’est acquis, que les carrières s’écourtent, qu’il faut s’adapter en permanence à des situations complexes avec des managers qui acceptent l’échec à tous les niveaux comme un des facteurs clés de succès.

Les 3 points essentiels pour prévenir et mieux gérer la résistance au changement :

  • Le projet doit être porté et sponsorisé par l’entrepreneur ou la direction générale. Elle devra partager sa vision à moyen terme auprès de tous les collaborateurs afin qu’ils comprennent et qu’ils s’approprient les raisons et la dynamique de changement ; la mise en œuvre du projet doit être pilotée par une équipe « transformante » composée des managers et des collaborateurs les plus motivés et concernés directement par les changements en question. Elle doit agir en transverse, sans leur autorité hiérarchique, et avec une grande capacité et possibilité d’innovation et de réflexion.
  • Le digital vient incarner le véritable système nerveux de l’entreprise avec, pour vocation, de la rendre plus humaine ! L’objet n’est pas de remplacer les individus par des programmes mais qu’ils aient une plus grande valeur ajoutée et plus de plaisir dans leur l’exercice de leur responsabilité. L’enjeu est de faciliter les missions des collaborateurs, d’éliminer les tâches pénibles/répétitives/fastidieuses, d’augmenter leur réactivité, leur productivité et de fluidifier leur collaboration. Les collaborateurs retrouvent du temps, du sens et de l’apaisement pour prendre du recul, mieux réfléchir et interagir encore plus entre eux, avec les équipes et avec les clients, renforçant ainsi les relations humaines à tous les niveaux.

Enfin, mettre en œuvre de façon progressive la transformation par petites itérations courtes et concrètes : cette approche dite MVP consiste à disposer d’un résultat, probant et critiquable qui fonctionne en partie plutôt que de vouloir réaliser les 100% d’un coup. Il vaut mieux privilégier la vitesse et un livrable utilisable plutôt qu’un effet tunnel qui ne voit jamais le bout. Ceci permet au projet d’avancer efficacement, de garder sa crédibilité, de reprendre son souffle et de sécuriser l’atteinte des objectifs. Il est donc important de produire rapidement des résultats tangibles pour l’organisation afin que celle-ci se transforme correctement.

Une transformation qui commence sans jamais s’arrêter

Le numérique envahit tous les compartiments de notre vie. Cependant, ne perdons pas de vue que les technologies sont là pour permettre des transformations et non pour les justifier. La transformation digitale sert le développement durable d’une activité, elle n’est pas une fin en soi. Le vrai enjeu sera donc de déterminer ce qui créera de la valeur à moyen terme pour les clients et l’entreprise, puis d’adapter le business model et les processus en conséquence, sans jamais oublier la part de l’humain dans le succès de cette transformation. Celle-ci ne fait que commencer et elle continuera en permanence dans un cycle d’amélioration vertueux de satisfaction des clients, des organisations et des actionnaires.

Par Tony Gomes, serial entrepreneur et Operating Partner chez I&S Adviser

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